Skip to main content
null

Badanie dojrzałości Scrum (audyt)

Przyjęcie zwinności nigdy nie polega tylko na przyjęciu zwinnych praktyk. Nie chodzi nawet o przyjęcie zwinnej kultury. Chociaż te rzeczy są ważne, jednak jeśli nie osiągniesz lepszych wyników biznesowych, wdrożenie zwinnego podejścia nie jest warte inwestycji. Twoja droga do większej sprawności biznesowej zaczyna się od określenia, jakie wyniki są najważniejsze dla sukcesu Twojej organizacji. Ta wiedza pomaga w podjęciu decyzji o tym, jak dostosować podejście i poprowadzić transformację, aby mierzalnie pokazać postęp w realizacji kluczowych celów biznesowych.

Ocena dojrzałości Agile dla BNP Paribas Bank Polska S.A.: „Analiza dojrzałości procesów i początek transformacji organizacji w kierunku zwinnego modelu zarządzania”

Raport z diagnozy oceny dojrzałości procesów wytwarzania oprogramowania oraz zgodności z modelem Agile dla Pionu Bankowości Korporacyjnej (PBK) w Asseco Poland S.A.

Raport z oceny dojrzałości cyklu życia i kultury organizacyjnej procesów wytwarzania oprogramowania dla Pionu Bankowości Detalicznej i Pionu Transformacji w Banku Zachodnim WBK S.A.

Scrum to wciąż moda czy już status-quo?

Zwinne/cyfrowe transformacje stają się coraz popularniejsze, również w dużych organizacjach. Trend ten od około 10 lat, staje się coraz bardziej widoczny nie tylko w działach IT, ale praktycznie w każdej dziedzinie i sektorze biznesu.

Są różne powody, dlaczego organizacje decydują się do „wdrażania” podejścia zwinnego. Z jednej strony możliwe, że dotychczasowo stosowane metody dostarczania wartości. zarządzania i przywództwa nie przynosiły oczekiwanych efektów. Z drugiej strony zdarza się, że sami dostawcy „zmuszani” są do realizowania usług w modelu zwinnym, gdyż w przeciwnym razie nie będą kompatybilni z wymaganiami klienta i jego procesami zakupowymi (ang. Procurement). Stracą klienta na rzecz konkurencji.

Kolejny powód to moda, organizacje decydując się na Agile, gdyż ten styl zarządzania staje się coraz bardziej powszechny lub oczekiwany przez samych pracowników w szczególności w dobie tzw. „ery pracownika”, wszechobecnego bodyleasingu, niezmiernie mocno obecnej szczególnie w branży IT. Co przekłada się na potrzeby budowy pozytywnego obrazu pracodawcy (ang. employer branding) zachęcającego przyszłych pracowników kulturą agile i pozytywną atmosferą pracy.

„We can’t solve problems by using the same kind of thinking we used when we created them.”

Albert Einstein

Piękne prezentacje i brak efektów

Jakiekolwiek są powody, realne, ukryte a być może i polityczne… sposób podejścia i planowania procesu zarządzania zmianą (jaką bez wątpienia jest również zwinna transformacja) nie rzadko kończy się tym, że zauważalny i mierzalny efekt widać jedynie w prezentacjach PowerPoint oraz podczas prezentacji wizji podczas kwartalnych „Town Halls”. Czasem nazywane również „one-day-transformation”, gdzie po wysłaniu maila od wyższego kierownictwa i przeszkoleniu osób z teorii Agile od przysłowiowego „poniedziałku” jesteśmy „zwinni”.

null

Business Agility

Agile to zmiana organizacyjna (wykraczające znacząco poza IT), która obejmuje przedsiębiorczość (budżetowanie, znajomość biznesu, trendów, rynku i potrzeb użytkowników końcowych, itp.), dojrzałość procesowa (np. SDLC), zarządzania projektami i przepływem (biegłość w Agile i Lean), dojrzałość techniczna (biegłość w inżynierii oprogramowania, automatyzacji, DevOps, itp.), zarządzanie zmianami (zdolność do adaptacji, zespoły, ludzie, kultura) i umiejętności miękkie (komunikacja, zarządzanie konfliktami, cechy osobowości, motywatory itp.).

Zrozumienie ukrytych przyczyn

Obojętnie jakie są metody transformacji, problemy są rzeczą naturalną, jednak gorzej kiedy ich nawarstwienie powoduje, że organizacja nie jest zadowolona z osiągniętego efektu. Ponieważ bez względu na to czy, dlaczego i jak realizujemy transformację, inwestowanie jakiegokolwiek kapitału w cokolwiek co nie przynosi realnych korzyści mija się z celem.

A jedno jest pewnie: Scrum nie jest cele samym w sobie a jedynie „narzędziem” do realizacji celów biznesowych. Powstaje więc pytanie: Jak Twoja firma i zespoły sprawnie go używają?

Ponad 15 lat doświadczenia w Skalowaniu Agile

Posiadamy ponad 20 lat aktywnego, nie liniowego i wszechstronnego doświadczenia w IT, szeroko pojętym zarządzaniu, przywództwie, coachingu (ICF), rozwoju osobistym, mentoringu i szkoleniach. Pracujemy zarazem z kadrą zarządczą jak i ze zwinnymi zespołami (nie tylko z obszaru IT) tworząc nowoczesne, zorientowane na wartość zespoły i środowiska pracy.

Wspieraliśmy lub przedwodziliśmy inicjatywy zwinnych/cyfrowych transformacji w ponad 10 organizacjach, obejmując nie tylko działy IT czy PMO, ale również działy Biznesowe, HRy, Legal, Finance, Marketing, Sales, Support).

Mentorowaliśmy i coachowaliśmy kadry zarządcze, reprezenatantów szczebla C-level, zarządy, dyrektorów i akcjonariuszy.

10 Agile Transformations Badge
15 Lat Doświadczenia Agile
20 Lat Szkoleń i Warsztatów Badge

(framework agnostic) Agile Coachowie i Liderzy Zmian

Postrzegamy siebie jako osoby nie przywiązane do jakiegokolwiek frameworka (framework agnostic Agile Transformational Coaches).

Jednakże, aby sprostać zróżnicowanym wymaganiom rynku, jako jedyni w Polsce posiadamy coachów i mentorów certyfikowanych (i doświadczonych w boju zwinnych transformacji) we wszystkich kluczowych frameworkach i metodykach zwinnych (Scrum, Kanban, S@S, NEXUS, Large Scaled Scrum (LeSS), Scaled Agile Framework (SAFe), Disciplined Agile Delivery (DAD), Dynamic Systems Development Method (DSDM), Agile Project Management (AgilePM), PRINCE2 Agile), obok lekkich podejść, takich jak Team of Teams Design i Team Topologies.

W istocie, te narzędzia pełnią rolę naszego "narzędziownika" do skalowania Agile i przewodzenia istotnym inicjatywom zmian organizacyjnych, wykorzystując metodyki takie jak PROSCI.

Nasza oferta

W ramach usługi audytu implementacji / dojrzałości Scruma sprawdzamy aktualny poziom efektywności Scruma, zespołów oraz organizacji. Porównujemy i konfrontujemy zebrane empirycznie dowody z naszym doświadczeniem oraz przykładami „wdrożeń” Scruma w organizacjach o podobnym poziomie złożoności.

Powyższa lista, to tylko i wyłącznie ułamek obszarów które badamy. I to właśnie mechanizm obserwacji, możliwość spojrzenia okiem eksperta, świeżym okiem z dystansu pozwala zaobserwować to co dzieje się na codzień. Kultura, nawyki, dojrzałość procesów, metryki, proces nieustannego doskonalenia jest wiele obszarów do zaobserwowania i sprawdzenia. A znaczna część tych rzeczy wymaga zarówno doświadczenia jak również umiejętność i zdolności bezstronnej, nie oceniającej i nie krytykującej obserwacji ludzi i ich zachowań.

Autorski arkusz kalkulacyjny przedstawiający zanonimizowane, wybrane metryki Scrumowe z realnego zespołu pracującego w ramach SAFe z którym mieliśmy przyjemność pracować

Obszary zainteresowań

Poniżej znajdują się przykłady, a nie pełna lista

W ramach pracy zwracamy szczególną uwagę przede wszystkim na:

  • Czy zespoły pracujące w Scrum, są w stanie konsekwentnie osiągać cele Sprintów i dostarczać wartość/produkt, minimalnie raz w ramach Sprintu / Iteracji?,
    • Niestety praktyka często pokazuje odwrotnie.
  • Czy zespół wspólpracuje między sobą jak dojrzały zespół. Zespół umiejący w sposób świadomy korzystać z unikatowych kompetencji każdego z jego członków i wymieniać się zadaniami w razie potrzeby. Zespół umiejący w sposób dojrzały zarządzać konfliktami wewnątrz zespołu nawet w przypadku znaczący różnic w osobowościach ludzi?… i wiele innych,
    • Niestety praktyka często pokazuje niską świadomość i poziom współpracy wewnątrz zespołów oraz częste konflikty na poziomie personalnym (jawne bądź nie jawne).
  • W jaki sposób zespół podejmuje trudne decyduje i czy a jeśli tak to na jakich zasadach przyjmuje na siebie zobowiązania i odpowiedzialność?,
    • Niestety praktyka często pokazuje autorytarne, autokratyczne postawy Właściciela Produktu (ang. Product Owner).
  • Czy produkt dostarczany pod koniec Sprintu / Iteracji spełnia kryteria DoD (zarówno te biznesowe jak i te nie funkcjonalne wynikające między innymi z dobrych praktyk inżynierii oprogramowania)?,
    • Niestety praktyka często pokazuje tendencje do „naginania” rzeczywistości, odkładania trudnych i niewygodnych zadań na później i generowanie (świadome bądź nie) długu technicznego.

Cykl audytu

Im więcej pracy poświęcimy w fazy planowania i przygotowania audytu, tym płynniejsze jest przeprowadzenie audytu. Na tym etapie bardzo ważne jest, w jaki sposób audytorzy zostaną przedstawieni. Zdecydowanie nie jako Audytorzy, ponieważ w większości organizacji to słowo ma negatywną konotację. W to miejscu bezpieczniejszą komunikacją jest przedstawienie audytorów jako trenerzy lub konsultanci, którzy będą obserwować, udzielać informacji zwrotnych i udzielań lekcji mentoringu. Szacujemy, że do 10% całkowitego czasu projektu jest wymagane zarówno na etapie planowania, jak i przygotowania.

Dzięki naszej unikalnej metodologii, modelowi dojrzałości, doświadczeniu i listom kontrolnym, około 75% usługi poświęcone jest czasu projektu na przeprowadzenie audytu. Faza ta obejmuje zarówno obserwację, wywiady, kontrole krzyżowe, weryfikację i walidację. Kluczowym aspektem jest tu zaufanie, budowanie relacji i zdobywanie zaufania osób poddawanych audytowi. Tylko w ten sposób każda empirycznie uzyskana informacja będzie cenna dla dalszego udoskonalenia.

Zrozumienie podstawowych przyczyn

Proces badania dojrzałości/audytu przeprowadzany przez metody porównawcze, kwantyfikowany (jakościowo oraz ilościowo), a także poprzez wywiady, obserwacje, ankiety, oraz w razie potrzeby krótkie warsztaty. Naturalnie jest, że rezultaty tej aktywności prezentowane są wraz z rekomendacjami/sugestiami.

Wyniki audytu są dokumentowane w formalny sposób i przedstawiane organizacji w standardowym raporcie ze sformalizowanymi ustaleniami. Jest to część końcowych etapów tej fazy raportu. Jeśli audyt ustali obszary szybkiego wygrywania i poprawy, konieczne mogą być dalsze działania następcze w celu rozwiązania tych problemów.

Czas trwania audytu

Długość audytu i sposób jego przeprowadzenia zależy od charakterystyki organizacji klienta. Jednak minimalny okres to praca na okresie dwóch Sprintów/Iteracji. Po przeprowadzeniu audytu otrzymują Państwo raport oraz zalecenia do dalszego rozwoju.

Materiały wspierające

Scrum Guide 2020.11

Scrum Guide 2020
www.scrumguides.org [11.2020]

Scrum Guide 2017
www.scrumguides.org [11.2017]

The Scrum Papers - Nuts, Bolts,
and Origins of an Agile Process
DRAFT [2007.10.14]

Evidence-Based Management Guide
by Scrum.org [09.2020]

Evidence Based Management Guide 01.2019

Evidence-Based Management Guide
by Scrum.org [01.2019]

Evidence Based Management Guide 09.2018

Evidence-Based Management Guide
by Scrum.org [09.2018]

The 8 Stances of a Scrum Master
Whitepaper by Scrum.org [05.2017]

Scrum Master Trends Report
by Scrum.org [2019]

Mirosław Dąbrowski logo

Współpracuj z nami i zwiększ wydajność pionów oddziałów projeków zespołów squadów unitów podsów w swojej organizacji!

Subscribe To Our Newsletter

Subscribe To Our Newsletter

Join our mailing list to receive the latest news and updates from our team.

GDPR EN

You have Successfully Subscribed!