Metoda i System Kanban są obecnie jedną z najczęściej stosowanych metod podnoszenia konkurencyjności przedsiębiorstw zarządzających przepływem pracy i wartości. Pomimo niewątpliwej ogromnej popularności na świecie, wciąż wiele organizacji doświadcza problemów z jej skutecznym wdrożeniem (często pobieżnie traktując Kanbana jako tablicę). Jedną z przyczyn takiego stanu rzeczy są bez wątpienia trudności z właściwym pomiarem stopnia jej dojrzałości i efektywności. Bez określenia mierników i właściwej ich kontroli nie jesteśmy w stanie świadomie zwiększać sprawności biznesową. Ta wiedza pomaga w podjęciu decyzji o tym, jak dostosować Kanbana, aby mierzalnie pokazać postęp w realizacji kluczowych celów biznesowych.
Badanie dojrzałości Kanban (audyt)
Kanban Maturity Model (KMM)
Precyzyjniejsze opisy poziomów dojrzałości (ang. Maturity Levels) pokazujące, pokazują organizacje ewoluują, rozwijając swoją misję i wizję do określonego celu. Obrazują, w jaki sposób organizacje rozwijają się w następujących aspektach:
- nowe nawyki i wartości kulturowe
- głębsze praktyki zarządzania Kanban
- ulga od przeciążenia
- spójne podejmowanie decyzji na wszystkich poziomach, z uwzględnieniem kwestii taktycznych,
- operacyjnych i strategicznych
- spójny i wydajny proces pracy
- wyrównanie i jedność wokół wspólnego celu
- lepsze wyniki biznesowe
- możliwości przewidywania i reagowania na zmiany w środowisku biznesowym
Dlaczego potrzebujemy Model Dojrzałości Kanban?
Dekada doświadczeń
Model dojrzałości Kanban (ang. KMM) zbiera i podsumowuje dekadę doświadczenia w stosowaniu Kanban w różnych organizacjach. Model może być przydatnym narzędziem dla organizacji zainteresowanych rozwojem sprawności biznesowej.
Zapewni to ramy do skalowania Kanban i ewolucji procesu w celu osiągnięcia solidności i sprawności, zapewniając długotrwałą przetrwanie Twojej firmy.
Model dojrzałości Kanban został opracowany na Uniwersytecie Kanban przez Davida Andersona i Teodorę Bozhevę. Za pomocą KMM możesz zobaczyć, jak Twoja organizacja radzi sobie z adopcją Kanban (jak dojrzała jest twoja adopcja Kanban) i rozpocząć dyskusję na temat najbardziej odpowiednich przyszłych ulepszeń. Dlatego KMM jest najlepszym narzędziem szkoleniowym Kanban.
Model wyłonił się z doświadczeń zebranych przez całą społeczność po latach coachingu adopcji Kanban i odnoszących się do dojrzałości organizacyjnej i dojrzałości przywódczej.
Ponad 15 lat doświadczenia w skalowaniu Agile
Posiadamy ponad 20 lat aktywnego, nie liniowego i wszechstronnego doświadczenia w IT, szeroko pojętym zarządzaniu, przywództwie, coachingu (ICF), rozwoju osobistym, mentoringu i szkoleniach. Pracujemy zarazem z kadrą zarządczą jak i ze zwinnymi zespołami (nie tylko z obszaru IT) tworząc nowoczesne, zorientowane na wartość zespoły i środowiska pracy.
Wspieraliśmy lub przedwodziliśmy inicjatywy zwinnych/cyfrowych transformacji w ponad 10 organizacjach, obejmując nie tylko działy IT czy PMO, ale również działy Biznesowe, HRy, Legal, Finance, Marketing, Sales, Support).
Mentorowaliśmy i coachowaliśmy kadry zarządcze, reprezenatantów szczebla C-level, zarządy, dyrektorów i akcjonariuszy.
(framework agnostic) Agile Coachowie i Liderzy Zmian
Postrzegamy siebie jako osoby nie przywiązane do jakiegokolwiek frameworka (framework agnostic Agile Transformational Coaches).
Jednakże, aby sprostać zróżnicowanym wymaganiom rynku, jako jedyni w Polsce posiadamy coachów i mentorów certyfikowanych (i doświadczonych w boju zwinnych transformacji) we wszystkich kluczowych frameworkach i metodykach zwinnych (Scrum, Kanban, S@S, NEXUS, Large Scaled Scrum (LeSS), Scaled Agile Framework (SAFe), Disciplined Agile Delivery (DAD), Dynamic Systems Development Method (DSDM), Agile Project Management (AgilePM), PRINCE2 Agile), obok lekkich podejść, takich jak Team of Teams Design i Team Topologies.
W istocie, te narzędzia pełnią rolę naszego "narzędziownika" do skalowania Agile i przewodzenia istotnym inicjatywom zmian organizacyjnych, wykorzystując metodyki takie jak PROSCI.
Nasza oferta
Jako część usługi audytu wdrożenia/matury Kanban, sprawdzamy aktualny poziom efektywności Systemu Kanban i Metody Kanban (zarówno upstream i downstream Kanban) na poziomie zespołów i organizacyjnym. Porównujemy zebrany empirycznie materiał dowodowy z naszym doświadczeniem oraz przykładami „wdrożeń” Kanbanu w organizacjach o podobnej skali złożoności.
Poniższa lista to tylko ułamek obszarów, które badamy. To mechanizm obserwacji, okazja do spojrzenia z perspektywy eksperta, świeże spojrzenie z odległości pozwala zauważyć, co dzieje się na co dzień. Kultura, nawyki, dojrzałość procesów, metryki i proces ciągłego doskonalenia mają wiele obszarów do obserwacji i sprawdzenia. Znaczna część tych rzeczy wymaga doświadczenia oraz umiejętności bezstronnego, nieoceniającego i niekrytycznego obserwowania ludzi i ich zachowań.
Przykładowa początkowa lista wskaźników:
- Individual Lead Time -> Team Lead Time
- System Lead Stime -> Customer Lead Time
- Individual WIP -> Team WIP -> CONWIP
- Cumulative Flow Diagrams (CFD)
- Work Item Age (WIA)
- On-Time Delivery
- Due Date Performance
- On-Time Delivery Ratio
- Defects and Rework
- Abandoned Work
Obszary zainteresowań
Poniżej znajdują się przykłady, a nie pełna lista
W ramach naszej pracy przykładamy szczególną uwagę do:
- Czy zespoły pracujące w Kanbanie są w stanie systematycznie osiągać stabilny lub wzrastający przepływ wartości przez system?
- Niestety, praktyka często pokazuje coś przeciwnego.
- Czy zespół i środowisko biznesowe mają jasno zdefiniowane cele i związane z nimi klasy usług (ang. Classes of Service) dotyczące rozwiązywania problemów przez zespoły inżynieryjne?
- Niestety, praktyka często pokazuje, że wszystko jest ważne lub wszystko musi być zrobione natychmiast.
- Czy zespół pracuje razem jak dojrzały zespół? Czy zespół świadomie wykorzystuje unikalne kompetencje każdego z jego członków i (jeśli jest to potrzebne lub możliwe) wymieniać zadania w miarę potrzeb. Czy zespół potrafi rozwiązywać konflikty w dojrzały sposób, nawet w przypadku znacznych różnic w osobowościach ludzi? … i wiele innych,
- Niestety, praktyka często pokazuje niską świadomość oraz poziom współpracy i spójności wewnątrz i między zespołami, a także częste konflikty na poziomie personelu (otwarte lub nieotwarte).
- Jak zespół podejmuje trudne decyzje i czy i jeśli pojawia się potrzeba samodzielnego podjęcia decyzji, na jakich warunkach/relacjacja przejmuje odpowiedzialność?
- Niestety, praktyka często pokazuje autorytarne, autokratyczne postawy osoby pełniącej funkcję Lidera Biznesowego (czyli Właściciela Usługi, Właściciela Produktu).
- Czy produkt/usługa opiera się na dobrych praktykach rzemieślniczych w zakresie oprogramowania (zarówno wymagań biznesowych, jak i niefunkcjonalnych, wynikających między innymi z dobrych praktyk inżynierii oprogramowania)?
- Niestety, praktyka często pokazuje tendencję do „naginania” rzeczywistości, odkładania trudnych, nudnych lub niekomfortowych zadań na później oraz generowania (świadomego lub nieświadomego) długu technicznego.
Cykl audytu
Im więcej pracy poświęcimy w fazy planowania i przygotowania audytu, tym płynniejsze jest przeprowadzenie audytu. Na tym etapie bardzo ważne jest, w jaki sposób audytorzy zostaną przedstawieni. Zdecydowanie nie jako Audytorzy, ponieważ w większości organizacji to słowo ma negatywną konotację. W to miejscu bezpieczniejszą komunikacją jest przedstawienie audytorów jako trenerzy lub konsultanci, którzy będą obserwować, udzielać informacji zwrotnych i udzielań lekcji mentoringu. Szacujemy, że do 10% całkowitego czasu projektu jest wymagane zarówno na etapie planowania, jak i przygotowania.
Dzięki naszej unikalnej metodologii, modelowi dojrzałości, doświadczeniu i listom kontrolnym, około 75% usługi poświęcone jest czasu projektu na przeprowadzenie audytu. Faza ta obejmuje zarówno obserwację, wywiady, kontrole krzyżowe, weryfikację i walidację. Kluczowym aspektem jest tu zaufanie, budowanie relacji i zdobywanie zaufania osób poddawanych audytowi. Tylko w ten sposób każda empirycznie uzyskana informacja będzie cenna dla dalszego udoskonalenia.
Understand the underlying causes
Proces badania dojrzałości/audytu przeprowadzany przez metody porównawcze, kwantyfikowany (jakościowo oraz ilościowo), a także poprzez wywiady, obserwacje, ankiety, oraz w razie potrzeby krótkie warsztaty. Naturalnie jest, że rezultaty tej aktywności prezentowane są wraz z rekomendacjami/sugestiami.
Wyniki audytu są dokumentowane w formalny sposób i przedstawiane organizacji w standardowym raporcie ze sformalizowanymi ustaleniami. Jest to część końcowych etapów tej fazy raportu. Jeśli audyt ustali obszary szybkiego wygrywania i poprawy, konieczne mogą być dalsze działania następcze w celu rozwiązania tych problemów.
Czas trwania audytu
Długość audytu i sposób jego przeprowadzenia zależy od charakterystyki organizacji klienta. Jednak minimalny okres to praca na okresie dwóch Sprintów/Iteracji. Po przeprowadzeniu audytu otrzymują Państwo raport oraz zalecenia do dalszego rozwoju.
![The Kanban Guide for Scrum Teams by Scrum.org [2021.01]](https://miroslawdabrowski.com/wp-content/uploads/2024/01/The-Kanban-Guide-for-Scrum-Teams-by-Scrum.org-01.2021.jpg)
