Scrum@Scale pomaga organizacji skupić wiele sieci zespołów Scrum na priorytetowych celach. Ma to na celu osiągnięcie tego przez ustanowienie struktury, która w naturalny sposób rozszerza sposób działania pojedynczego zespołu Scrum w sieć, w której to, funkcja zarządcza (np. rola kierownika) istnieje w ramach minimalnej realnej biurokracji (ang. minimum viable bureaucracy, MVB). Czyli im mniej pracy poświęcamy na zarządzanie tym lepiej, im mniej posiadam ról które zajmują się tylko zarządzaniem tym lepiej. etc.

Oficjalna definicja z Polskiej wersji przewodnika: Scrum@Scale to framework w ramach, którego sieci Zespołów Scrumowych działające zgodnie z Przewodnikiem po Scrumie mogą rozwiązywać złożone adaptacyjne problemy, kreatywnie dostarczając produkty o możliwie największej wartości. Scrum@Scale radykalnie upraszcza skalowanie poprzez wykorzystanie Scruma do skalowania Scruma.”

Przewodnik Scrum@Scale

Sieć zespołów może osiągnąć liniową skalowalność, gdy jej charakterystyka jest niezależna od jej wielkości. Projektowanie i koordynowanie sieci zespołów realizujących ten cel nie ogranicza sposobu wzrostu w określony sposób.

W skrócie Scrum@Scrum to wzięcie Scruma i zastosowanie rekurencji. Gdzie „poszerzamy” Scrum dodając nowe zespoły Scrumowe jednak z zachowaniem zasady tzw. minimalna realnej biurokracji. Rekurencja, która pozwala na zachowanie identycznych struktury na każdym poziomie. 

Minimalna realna biurokracja jest zdefiniowana jako posiadanie najmniejszej liczby organów zarządzających (przykładowo kierowników lub menedżerów) i procesów potrzebnych do pełnienia funkcji organizacji bez utrudniania dostarczania wartości dla klienta. Pomaga to osiągnąć sprawność biznesową, zmniejszając czas oczekiwania na decyzję (czy czas na podjęcie decyzji), co zostało odnotowane jako główny czynnik sukcesu.

Aby rozpocząć „wdrażanie” Scrum@Scale, konieczne jest zapoznanie się z Manifestem Agile i Przewodnikiem Scrum (Scrum Guide). Niezrozumienie natury zwinności uniemożliwi osiągnięcie sprawności biznesowej. Jeśli organizacja nie praktykuje zdrowego i poprawnie rozumianego Scruma (co jest ogromnym wyzwanie w tych czasach), nie powinna i nie może skalować, gdyż wraz ze skalowanie skalujemy również dysfunkcje i złe nawyki.

Cel przewodnika Scrum@Scale

Przewodnik zawiera definicję Scrum@Scale i elementów tego frameworka. Wyjaśnia skalowane role, skalowane zdarzenia i artefakty korporacyjne, a także reguły, które je łączą. Podzielony został na cztery podstawowe sekcje:

  • wprowadzenie do Scrum@Scale, z zalecaniami na początek drogi skalowania
  • przegląd Scrum Master Cycle
  • przegląd Product Owner Cycle
  • przejście przez połączenie cykli

Każdy element służy do określonego celu, który jest wymagany do osiągnięcia sukcesu. Zmiana podstawowego projektu lub pomysłów, pominięcie ich lub nieprzestrzeganie podstawowych zasad określonych w tym przewodniku ogranicza korzyści Scrum@Scale.

Przewodnik Scrum@Scale opisuje minimalny zestaw komponentów do skalowania Scrum przy użyciu samego Scruma i co ważniejsze i często pomijane – wynikającej z  potrzeb skalowania – zwinności biznesowej w całej organizacji. Przewodnik może być stosowany we wszelkiego rodzaju organizacjach w IT, przemyśle, administracji rządowej, organizacjach non-profit lub środowiskach akademickich. Jeśli organizacja nie praktykuje jeszcze Scruma, rozpoczynanie drogi z S@S będzie wymagać zmian w systemie operacyjnym firmy / przedsiębiorstwa.

W czystym Scrumie starano się oddzielić odpowiedzialność za „co” (produkt) od „jak” (proces). To samo podejście stosuje się w Scrum@Scale, aby odpowiedzialność była wyraźnie rozumiana. Zmniejsza to prawdopodobieństwa konfliktu organizacyjnego, który uniemożliwia zespołom osiągnięcie optymalnej wydajności. Ponieważ Scrum@Scale składa się z komponentów, pozwala to organizacji dostosować strategię i implementację transformacji. Daje organizacji możliwość ukierunkowania działań na zmiany o priorytetowym priorytecie w obszarach uznanych za najbardziej wartościowe lub najbardziej wymagających dostosowania.

Scrum@Scale dzieli te komponenty na dwa cykle: Scrum Master Cycle („jak”) i Product Owner Cycle („co”), krzyżując się z dwoma komponentami i dzieląc trzeci. Podsumowując, cykle te tworzą potężną strukturę wspierającą do koordynowania wysiłków wielu zespołów w jednym.

Elementy Scrum@Scale

Cykl Scrum Mastera i Product Ownera

Kultura oparta na wartościach

Scrum@Scale ma na celu budowanie zdrowej kultury organizacyjnej poprzez filary empirycznej kontroli procesu i wartości Scrum. Filarami empirycznej kontroli procesu są przejrzystość, inspekcja i adaptacja (identycznie jak w Scrum). Trzy filary te są aktualizowane przez wartości Scruma: otwartości, odwagi, skupienia, szacunku i zaangażowania.

Otwartość wspiera przejrzystość we wszystkich pracach i procesach, a bez tego nie ma możliwości uczciwej ich analizy i próby dostosowania ich na lepsze. Odwaga oznacza podejmowanie śmiałych kroków niezbędnych do szybszego dostarczania wartości w innowacyjny sposób. Koncentracja i zaangażowanie odnoszą się do sposobu, w jaki radzimy sobie z naszymi zobowiązaniami do pracy, stawiając dostarczanie wartości dla klienta jako najwyższy priorytet. Wreszcie wszystko to musi nastąpić w środowisku opartym na szacunku dla osób wykonujących pracę, bez których nic nie można stworzyć.

Scrum@Scale pomaga organizacjom prosperować, wspierając pozytywne środowisko uczenia się w zespole do pracy w zrównoważonym tempie, jednocześnie stawiając wartość klienta na pierwszym miejscu.

Skalowanie zespołów

W Scrumie idealnym stanem jest, aby Zespół Scrumowy był niezależną jednostką potrafiącą w pełni wytworzyć produkt. Jako taki potrzebuje członków, którzy posiadają wszystkie umiejętności niezbędne do przejścia od idei / pomysłu / hipotezy do realizacji pomysłu w życie – stworzenia i wydania na rynek produktu bądź usługi. Scrum of Scrums to zespół wielu zespołów, który replikuje ten ideał na dużą skalę. Każda drużyna w Scrum of Scrums musi spełniać komponent Team Process.

Proces zespołowy

Proces pracy zespołów to Scrum zgodnie z Przewodnikiem Scruma. Ponieważ każdy zespół Scrum ma Właściciela Produktu i Scrum Master, stanowi to pierwsze skrzyżowanie Product Owner Cycle i Scrum Master Cycle. Celem procesu zespołowego jest:

  • zmaksymalizować przepływ ukończonej i sprawdzonej jakości pracy
  • z czasem zwiększyć wydajność zespołu
  • działać w sposób, który jest zrównoważony i wzbogaca zespół
  • przyspieszyć pętlę informacji zwrotnych od klientów

Scrum of Scrums (SoS)

Scrum of Scrums działa tak, jakby był zespołem Scrum, przy użyciu skalowanych wersji ról, zdarzeń i artefaktów Scrum.

Podczas gdy Przewodnik Scrum definiuje optymalną wielkość zespołu jako 3 do 9 osób, badanie Harvardu ustaliło (publikacja: Leading Teams: Setting the Stage for Great Performances – The Five Keys to Successful Teams), że optymalny rozmiar zespołu to 4,6 osoby (średnio), dlatego optymalna liczba zespołów w Scrumie Scrums wynosi 4 lub 5.

Jako grupa dynamiczna zespoły tworzące Scrum of Scrums są odpowiedzialne za w pełni zintegrowany zestaw potencjalnie gotowych do wydania przyrostów produktu na końcu każdego Sprintu. Optymalnie spełniają wszystkie funkcje wymagane do uwolnienia wartości bezpośrednio dla klientów.

Na powyższych i poniższych schematach jasnoszare zarysowane pięciokąty reprezentują zespół. W stosownych przypadkach zaprezentowano role SM i PO jako mniejsze pięciokąty. Diagramy mają być jedynie przykładami, ponieważ każdy schemat organizacyjny może się znacznie różnić.

Skalowanie w większych organizacjach

W zależności od wielkości implementacji może być potrzebny więcej niż jeden Scrum Scrumów, aby dostarczyć złożony produkt. W takich przypadkach Scrum of Scrum of Scrums (SoSoS) można utworzyć z wielu Scrums of Scrums. Całość zaczyna brzmieć to jak mantra, ale tak działa Scrum@Scale 🙂 … Każdy z nich będzie miał skalowane wersje ról, artefaktów i wydarzeń każdego Scruma Scrumów.

Skalowanie Scrum Scrums zmniejsza liczbę ścieżek komunikacyjnych w organizacji, dzięki czemu złożoność komunikacji jest ograniczona. SoSoS łączy się z Scrum Scrums w dokładnie taki sam sposób, jak Scrum Scrums łączy się z pojedynczym zespołem Scrum, co pozwala na liniową skalowalność.

Miroslaw Dabrowski

Miroslaw Dabrowski

Ex-Marine in IT. Entrepreneur, Investor, Enterprise-Lean Agile Coach, Mentor, Consultant, Trainer, Speaker. Lifelong learner.

Subscribe To Our Newsletter

Subscribe To Our Newsletter

Join our mailing list to receive the latest news and updates from our team.

GDPR EN

You have Successfully Subscribed!

X